KBank - ศาสตร์ "นวดคน" สู่องค์กรสร้างสรรค์และยั่งยืน

» ถอดรหัสความคิด บิ๊กบอส แห่ง KBank
» ศาสตร์ "นวดคน" สู่องค์กรสร้างสรรค์และยั่งยืน

คุณ "บัณฑูร ล่ำซำ" ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธนาคารกสิกรไทย จำกัด (มหาชน) หรือ KBank เปิดเผยแนวคิดหลักในการบริหารองค์กรว่า...

• หน้าที่หลักที่สำคัญของซีอีโอคือทำเรื่อง "คน" ไม่ใช่เรื่องการกำหนด เป้ารายได้ เพราะเรื่องเหล่านี้มีคนทำอยู่แล้ว

แต่ซีอีโอต้องทำเรื่องคน ควบคู่ไปกับเรื่องฮวงจุ้ย ถ้าเรื่องฮวงจุ้ยแก้ให้หมดแล้ว ทำให้หมดแล้ว หากยังไม่ประสบความสำเร็จ ก็แสดงถึง "ฝีมือ" ของ "คน" แล้ว


ซีอีโอเคแบงก์ย้ำว่าการทำเรื่องคน ผู้บริหารต้องนวด ต้องอดทน ต้องพูดซ้ำ ๆ ถึงยุทธศาสตร์ขององค์กร เพื่อให้องค์กรพัฒนาร่วมกันอย่างสร้างสรรค์

"ต้องมียุทธศาสตร์ที่มีความหมาย เป็นหลายแผน ที่จะนำทุกคนไปในทิศทางนี้ เพราะคนมีจำนวนมาก

และคนต้องเชื่อว่ายุทธศาสตร์นั้นมีความหมายและร่วมทำงานกันในลักษณะที่ว่าสร้างสรรค์ไม่ทะเลาะกันจนวงแตก"

::::::::::::::::::


คุณ "บัณฑูร" ให้สัมภาษณ์บทบาทซีอีโอในการทำเรื่อง "คน" ว่า

การสร้างองค์กรที่ยั่งยืน คือ

- องค์กรที่มีความสามารถในการปรับตัว แม้กระทั่งเปลี่ยนแนวของธุรกิจ

- แต่ก็สามารถปรับตัวให้สอดคล้องกับความต้องการของตลาดและเปลี่ยนกระบวนการทำงานให้ต้นทุนไม่แพง

- กับสามารถดึงคนเก่ง ๆ ให้อยู่ด้วยได้ 3 ปัจจัยหลัก คือ

1. มีความสามารถ ปรับยุทธศาสตร์ให้สอดคล้องกับความเป็นไปของโลกที่เปลี่ยนไป

2. มีกระบวนการผลิตที่ปรับปรุงตลอดคือการรีเอ็นจิเนียริ่งตลอด

3. ทำอย่างไรคนเก่งจะมาชุมนุมอยู่ที่นี่ ซึ่งทำไม่ง่ายเพราะตลาดเมืองไทยคนเก่งมีไม่พอใช้ และคนเก่งของสังคมไทยมาชุมนุมอยู่สายการเงิน

คนจบวิศวะที่เก่งที่สุดไม่ได้อยู่ในโรงงาน แต่มาอยู่ในธนาคาร (พร้อมกับเสริมด้วยท่าทีหัวเราะว่า...มันถึงพังไง)

ดูของเราตั้งแต่ ดร.ประสารลงไป ผมก็วิศวะ คุณโทนี่ (ชาติศิริ โสภณพนิช) คุณบุญทักษ์ (หวังเจริญ) คุณอภิศักดิ์ (ตันติวรวงศ์) ก็วิศวะ

เหตุผลที่มาชุมนุมอยู่ที่นี่ (แบงกิ้ง) เยอะ คือ ที่นี่ผลตอบแทนสูง เพราะถ้าไม่ใช่ก็ไปเป็นเถ้าแก่เอง

มนุษย์เงินเดือนสายที่ค่าตอบแทนสูงที่สุดคือสายการเงิน อุตสาหกรรมไทยถึงเสียคน ภาคอุตสาหกรรมถึงไม่ได้คนเพราะไปอยู่ในแบงก์กัน

::::::::::::::::::


Q1 : มีขบวนการสร้างคนอย่างไร ?

ก่อนอื่นต้องดึงคนก่อน หมายความว่า เขาต้องเชื่อก่อนว่าแนวธุรกิจขององค์กรนี้มีความหมาย เพราะใครก็อยากประสบความสำเร็จ มีการพัฒนาในวิชาชีพ

คนที่เก่งก็จะดูว่าธุรกิจที่นี่มีอนาคต ดึงคนเข้ามาก็ต้องมีระบบอบรม จะเห็นว่าหลัก ๆ HR (human resource) เป็นเรื่องใหญ่

แต่เดิม HR ถูกมองว่าทำแค่บัญชีเงินเดือน แต่ทุกวันนี้ HR เป็นส่วนหนึ่งของการทำแผนธุรกิจไปพร้อมกับสายธุรกิจ

เพราะสายธุรกิจวาดแผนไว้วิเศษอย่างไร ไม่มีคนไปทำมันก็ไม่มีความหมายอะไร ไม่มีคนไม่มีคุณภาพเพียงพอใส่ไปก็ทำไม่ได้

ต้องไปหาคนที่เก่งในตลาดเข้ามาและมาอบรมอย่างต่อเนื่อง ดังนั้น HR กับธุรกิจต้องทำไปด้วยกัน

ที่กสิกรไทยมีความพิเศษที่ผู้บริหารสาย HR กับ IT หรือเทคโนโลยีสารสนเทศ เป็นคนที่มาจากสายธุรกิจ อันนี้หายาก เพราะคนที่เก่งก็อยากอยู่สายธุรกิจ เพราะมันมีผลประโยชน์อะไรก็ว่ากันไป

แต่ผมโชคดีที่ได้คน 2 คนที่เก่งมาทำหน้าที่นี้ ทำไมเขาถึงมายอมทำงานที่มองเผิน ๆ เหมือนงานแบ็กออฟฟิศ แต่จริง ๆ แล้วไม่ใช่ เพราะจริง ๆ HR กับงานไอทีต้องทำร่วมกับแผนธุรกิจ เพียงแต่คนละมุม

แต่ต้องทำร่วมกัน เพื่อให้ทำงานร่วมกันได้ มีคนไปทำงาน และมีระบบสารสนเทศที่จำเป็น สนับสนุนการทำธุรกรรมทางการเงิน


::::::::::::::::::


Q2 : เห็นความสำคัญของ HR และ IT มาตั้งแต่เมื่อไหร่ ?

ทุกคนเห็นทั้งนั้น แบงก์ไม่มีตัวนี้สู้คนอื่นไม่ได้ ตอนนี้สนามที่สู้กันไม่ใช่สนาม "เงินกู้ แต่คือคน" สนามนี้แย่งกันดุเดือดมาก โทร.ถึงตัวเลย

ผู้บริหารระดับท็อปของผม เฮดฮันเตอร์โทร.ถึงตัวทุกคน ขึ้นอยู่กับว่าเขาจะไปหรือไม่ไป เพราะคนในตลาดมีไม่พอ


::::::::::::::::::


Q3 : การที่เฮดฮันเตอร์เจาะรายคนอย่างนี้ จะทำอย่างไรให้คนอยู่กับเรา ?

ก็เขาอยู่ เขาดึงคนของเราไปได้ไม่กี่คน ดึงได้ระดับล่าง ๆ ที่ขึ้นไม่ได้เพราะว่าเขาติดคนเก่งอยู่ข้างบน เขาก็บอกว่าเขาไปที่ที่เขาได้ขึ้น

อย่างนี้เข้าใจว่าทำไมเขาทำแบบนั้น ทีมทำงานเราก็มีทีมเอ ทีมบี

ทีมเอดึงไม่ได้ ดึงได้คนสองคน ก็ต้องดึงทีมบี เพราะถ้าอยู่ที่นี่โอกาสขึ้นมันยาก ก็เป็นเรื่องธรรมดา

ทีมเอดึงไม่ได้เพราะเขามีความเชื่อถือที่นี่ เมื่อไหร่ที่หมดความเชื่อถือ คนหมดความศรัทธาว่าที่นี่เป็นโอกาสทางวิชาชีพที่สูง เงินไม่เกี่ยว เงินให้ได้ อัดกันเต็มที่ ...น้อยกรณีที่เงินเป็นประเด็น

เช่นว่าเราปรับขึ้นให้คนคนนี้ มีคนอีก 30 คนเดือดร้อน อย่างนั้นก็ต้องปล่อยไป แต่เขาไปแล้ว เขาก็จะมีปัญหาในองค์กร ที่ถูกมองว่าคนนี้วิเศษมาจากไหน เงินเดือนแพง

คนไทยยิ่งมีนิสัยหมั่นไส้ใครเงินเดือนสูง ให้เขาทำงานไป อย่างไทย ๆ จะเป็นอย่างนี้ อันนี้จึงเป็นความละเอียดอ่อนว่าความสมดุลมันอยู่ตรงไหน


เรื่อง "คน" เป็นเรื่องตะลุมบอนกันมากที่สุด เป็นเรื่องที่ผมทำเยอะที่สุด เพราะว่าเรื่องธุรกิจมันไม่มาถึงโต๊ะผม โต๊ะผมเป็นเรื่อง HR คนที่ทำ HR จะมาโต๊ะผมมากกว่าผู้บริหารคนอื่น

เพราะธุรกิจมันมีสูตรของมันอยู่แล้วว่าธุรกิจจะต้องสู้อย่างนี้ ๆ แต่เรื่องของคนมันละเอียดอ่อน ว่าคนคนนี้เราจะสู้ได้แค่ไหน ศาสตร์นี้เป็นทั้งศิลป์และศาสตร์

คือต้องมีวิทยาศาสตร์เข้ามาคำนวณว่า ถ้าเราขยับคนคนนี้ มันจะกระทบคนอีกกี่คน ในเครือธนาคารกสิกรไทย


::::::::::::::::::


Q4 : เรื่องวัฒนธรรมองค์กรสำคัญไหม?

สำคัญมาก วัฒนธรรมองค์กรที่คนเก่งทำงานแล้วอีโก้ไม่ไปเหยียบเท้ากัน อันนี้สำคัญ...สำหรับผมมันต้องเป็นโจทย์ที่ทลายกำแพง เพราะทุกคนจะมีกำแพงว่านี่สายงานของฉัน

สิ่งที่เป็นอุปสรรคกับการทำลายกำแพงคืออัตตา ว่าฉันวิเศษอย่างงั้นอย่างงี้ ฉันมีศักดิ์ศรี ในรูปแบบต่าง ๆ

เราพูดทุกวัน หาวิธีพูดที่จะไม่ให้คนทะเลาะกัน ไม่มีความรู้สึกว่าฉันวิเศษอยู่คนเดียว

ถ้าเป็นฟุตบอลต้องเล่นได้ทุกตำแหน่ง ไม่ใช่ตั้งแคมป์รออยู่หน้าประตูแล้วรอให้ส่งลูกมาฉันจะได้เตะเป็นดาราอยู่คนเดียว ทฤษฎีนี้ใช้ไม่ได้ ทุกคนต้องทำด้วยกัน

แต่จะทำอย่างนั้นได้ต้องมียุทธศาสตร์ที่บรรยายออกมาแล้วคนเชื่อ ซึ่งผมก็เชื่อว่าทีมงานของผมมีความเชื่อ ต่อจากนั้นก็ต้องนวด เพราะคนเก่งมีอีโก้ มีอัตตาและมีอารมณ์

ถ้าเราไม่ระวัง จุดหนึ่งอารมณ์ระเบิดหรืออัตตาแสด งออกมาอย่างรุนแรง มันก็ทำให้วงแตก นี่เป็นความละเอียดอ่อน ยิ่งผู้บริหารระดับสูงยิ่งเป็น ระดับล่างไม่เป็นไร แต่ระดับสูงทุกคนก็เก่ง มีจุดยืนมีมุมมอง มีทางเลือกที่จะไปที่อื่นจะไปไหนก็ได้

การบริหารคนเป็นเรื่องการจัดการทาง จิตมากกว่า ทางเทคนิคทุกคนทำได้ จัดการกับจิตมันยาก เพราะจิตคิดไปไม่เหมือนกัน บางคนสะดุ้งไปกับเรื่องนี้ สัมผัสไปกับแต่ละเรื่อง ไม่เหมือนกัน จะไปห้ามก็ไม่ได้

เช่น ไปตักเตือนว่าอย่าไปกัดเขาอย่างนั้น อย่างนี้ บางทีก็งอนเลยลาออกไปเลย ต้องระวัง คนเก่งใครก็ต้องการ การจะว่า จะติใครระดับสูง ๆ ต้องมีศิลปะ เพราะไปติเหมือนติเด็ก ก็ได้เรื่องเลย ต้องมีวิธีนวดให้เขาไม่รู้สึกว่า เสียหน้าเกินไป

::::::::::::::::::


Q5 : ต้องมีการวางแผนเรื่องทายาทธุรกิจ (succession planning) หรือไม่ ?

นั่นเป็นอีกจังหวะหนึ่ง การแต่งตั้งรองกรรมการผู้จัดการรุ่นใหม่ทีเดียว 10 คน (แต่งตั้งวันที่ 23 ธันวาคม 2552) ก็เป็นการเติมเต็มสายงานต่าง ๆ อันนั้นถึงวันหนึ่งที่เปลี่ยนยุคเปลี่ยนรุ่นก็จะเป็นโจทย์สำคัญ ทายาทระบุเป็นตัวบุคคลไม่ได้

แต่ถ้าเป็นรุ่นระบุได้ว่ารุ่นถัดไปก็ต้องอายุน้อยกว่าผมสัก 10 ปี ระบุตัวได้ แต่ไม่ได้ แทงกันขาดในวันนี้ต้องแสดงฝีมือกันอีก

ดังนั้นโจทย์ของผู้บริหารระดับสูงไม่ได้อยู่ที่เรื่องของธุรกิจ แต่เป็นเรื่องของการคิด การปกครองผู้คน การวางตัวในสังคม

ผมว่าตอนนี้นามสกุลไม่ใช่ประเด็น เพราะเราก็ถือหุ้นในสัดส่วน ไม่ได้มีจำนวนที่มาชี้ว่าจะต้องเป็นแบบนี้

ณ ขณะนี้ ยังไม่มีใครมีคุณสมบัติครบถ้วน มันต้องนวด ต้องพัฒนาทดลองกันไป แม้แต่คนที่เป็นอยู่แล้วก็ไม่ได้หมายความว่าจะมีคุณสมบัติครบถ้วน มันมีโจทย์ที่ต้องเรียนรู้ ทำผิดบ้างถูกบ้าง

เวลาผ่านไป จากโลกที่ดูเหมือนเป็นโลกของสโมสรเล็ก ๆ ของคนไม่กี่ตระกูล ก็กลายเป็นโลกการเงินแบบกว้าง คนที่ขึ้นมาบริหารก็มีไม่กี่คนที่มาจากตระกูลดั้งเดิม และมีนักการเงินโดยทั่วไปที่ขึ้นมา

ตลอดเวลา 30 ปีที่ผมทำงานด้านการเงินมาประเด็นนี้ (ธนาคารพาณิชย์อยู่ในมือคนไม่กี่ "ตระกูล") มันก็กลายเป็นเรื่องเล็ก เพราะประเด็นทุกวันนี้มันอยู่เรื่องความโปร่งใส บริหาร ความเสี่ยงดีหรือเปล่า มากกว่าว่าไอ้นี่ (ผู้บริหาร) มันนามสกุลอะไร

::::::::::::::::::


Credit : ประชาชาติธุรกิจ

บริหาร ทรัพยากรมนุษย์